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Nachfrage, Machbarkeit, Wirtschaftlichkeit

Diese drei Anforderungen sind essentiell für Innovationen mit wirtschaftlichem Erfolg:

  • Es muss Interessenten an dem geplanten Nutzen geben.
  • Der Nutzen muss technisch machbar sein.
  • Der Nutzen muss gewinnbringend zu erbringen sein, sein Wert also höher als seine Erstellungskosten.

 

Viele geniale Ideen von erfahrenen Technikern und Ingenieuren sind nicht zu Innovationen geworden, weil es keine Interessenten für den gebotenen Nutzen gab.

Anfragen einzelner Kunden führen oft nicht zu Innovationen, weil sie technisch schwer machbar sind und/oder ihre Erfüllung in zu geringen Stückzahlen nicht gewinnbringend ist.

 

Im Innovationsmanagement unterscheidet man Produktinnovationen, bei denen das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung externen Kunden Nutzen bringt, Prozessinnovationen, um die eigenen Produkte oder Dienstleistungen effizienter zu erbringen, sowie Geschäftsmodellinnovationen, die auch neue Organisationsformen benötigen.

 

Innovationsmanagement beginnt immer

1. mit einer umfangreichen Sammlung von Ideen, die

2. klassischerweise zunächst wirtschaftlich priorisiert werden. Nach der Priorisierung beginnt für die gewinnversprechendsten Ideen

3. die generelle Suche nach technischen Lösungen in Spezifikationen und Konzepten.

4. Die eigentliche Entwicklung führt über Prototypen und eventuelle Vorserienmuster zum Produktionsstart und damit zum Ende des Entwicklungsprojektes und des Innovationszyklus.

 

Zur Ideenfindung gibt es interne Informationsquellen wie eigene Daten (z.B. Verkaufszahlen oder Deckungsbeitragsanalysen), Techniker oder die Geschäftsleitung ebenso wie externe Informationsquellen wie Kunden, Geschäftspartner, Lieferanten oder Marktanalysen. Sie werden in Workshops oder Dokumenten zusammen getragen und gesammelt. Wichtig ist eine dauerhaft offene Kultur, um alle Ideen, auch zunächst weniger gut Erscheinende zusammenzutragen.

 

Zur Priorisierung der Ideen werden klassischerweise kaufmännische Aspekte wie Investitionen und erhoffte Erlöse in "Business Cases" gegenübergestellt. Auch werden mitunter allgemeinere Bewertungen durch eine fachlich gemischte Expertengruppen vorgenommen.

 

Werden Ideen nach wirtschaftlicher Betrachtung zur Entwicklung freigegeben, verläuft das klassische Projektmanagement in mehreren Phasen bis zum jeweils nächsten Meilenstein, an dem der Projektstand besprochen und ggf. die nächste Phase freigegeben wird:

Typisch ist zunächst die theoretische Analyse der technischen Machbarkeit mit einem Konzept, das freigegeben wird. Es folgt ein Prototyp bei einer Produktinnovation bzw. ein "Proof of Concept" bei einer Prozess- oder Geschäftsmodellinnovation, um die technische Umsetzung in der Praxis zu belegen. Später folgen meist die Freigabe des geplanten Herstellungsprozesses sowie als dessen praktischer Beleg Vorserienmuster, bevor es zum Produktionsstart und zur Markteinführung kommt. In der Praxis gibt es typischerweise vier bis sechs solcher Meilensteine, bei denen jeweils die Ressourcen für die nächste Phase freigegeben werden.

 

Entstanden ist dieses klassische Projektmanagement in der Bauindustrie, bei der das Projektziel wie ein Haus oder eine Brücke vorab detailliert geplant ist und auch der Weg dorthin aufgrund umfangreicher Erfahrung klar ist. (Es sei denn, es handelt sich um eine Großbaustelle wie einen Flughafen und Bauauflagen verändern sich schneller als der Baufortschritt...)

 

Auch heute bewährt sich das klassische Projektmanagement in der Entwicklung bei stabilen Rahmenbedingungen sowie verwendbaren Erfahrungen aus der Vergangenheit.

Wie können Innovationen entwickelt werden bei sehr dynamischen Rahmenbedingungen, wegen der Erfahrungen aus der Vergangenheit kaum genutzt werden können?

Das hierfür hilfreiche agile Projektmanagement wird im Zuge dieser Blog-Reihe noch vorgestellt werden.

 

Der ideale Innovationsmanager ist ein Produktmanager:

Produktmanager haben einen Überblick über viele Kunden und Märkte, kennen deren Bedürfnisse ebenso wie die internen Bedürfnisse nach Umsatz und Gewinn. Produktmanager verfügen über kaufmännisches Wissen, um Business Cases zu erstellen, und über technisches Wissen um Lösungskonzepte zu bewerten. Sie dürfen nur nicht an "ihren" Produkten haften, sondern müssen sich stets auf die wirklichen Bedürfnisse des Zielmarktes konzentrieren.

 

Haben Sie kein eigenes Produktmanagement, unterstütze ich Sie, den richtigen Rahmen zu schaffen, um mit strukturiertem Innovationsmanagement Ihr Unternehmen für die Zukunft zu rüsten.

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