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Fehlt Ihnen noch etwas?

Diese Frage beschreibt meiner Meinung nach den Kern von Scrum am Besten: "Fehlt Ihnen noch etwas?"

Scrum ist ein agiles Rahmenwerk, vielleicht das Bekannteste und wird mitunter fälschlicherweise synonym mit "agil" verwendet. Das Besondere an Scrum sind die sogenannten Sprints. Diese große Schleife in der typischen Darstellung steht für einen maximal vierwöchigen Zeitraum in dem ein vorher festgelegtes Ziel erreicht wird. Das Ergebnis wird darauf geprüft, ob noch etwas Wichtiges fehlt und ein weiterer Sprint folgt.

 

Die gute Nachricht: Scrum ist ein leicht verständliches Rahmenwerk.

 

Wie alle Ansätze und Rahmenwerke, die auf dem agilen Manifest beruhen, steht die Zusammenarbeit mit dem Kunden und ein wertschöpfendes, funktionstüchtiges Produkt im Mittelpunkt. Auch dadurch kommt es im Projektverlauf oft zu Veränderungen, denen durch Kommunikation und Interaktion zwischen Individuen begegnet wird.

 

Auch Scrum als "agiles Projektmanagement" im Innovationsprozess basiert wie alle agilen Methoden auf empirischer Prozesskontrolle. Es gibt für jeden Sprint vier definierte Besprechungen, um Transparenz zu fördern sowie Ergebnisse und Vorgehensweise zu inspizieren und zu verbessern:

  • Zu Beginn jedes Sprints werden die zu erarbeitenden Produktfunktionen und das übergeordnete Ziel des Sprints im Scrum Team abgestimmt und geplant.
  • Innerhalb des Sprints (große Schleife in der Grafik) gibt es ein kurzes, "tägliches Scrum" des Entwicklungsteams (kleine Schleife in der Grafik). Im täglichen Scrum wird festgestellt, was am Vortag geschafft worden ist, wo es eventuelle Hindernisse gibt und was heute erreicht werden soll, um das Sprintziel im vorgegebenen Zeitraum von maximal vier Wochen zu erreichen.
  • Am Ende eines Sprints wird in einem Review das erreichte Ergebnis den "Stakeholdern" präsentiert. Die Stakeholder bestehen hauptsächlich aus eigenem Management sowie natürlich aus Kunden und Anwendern.
  • Zusätzlich betrachtet am Ende eines Sprint das Scrum Team in der Retrospektive die Art der Zusammenarbeit und der Abläufe. Es gibt offenes Feedback und es stimmt konkrete Verbesserungen für die Abläufe im nächsten Sprint ab.

Diese vier formalisierten Besprechungen finden in klaren zeitlichen Grenzen von in Summe 1/8 der Arbeitszeit eines Sprints statt (1,5 von 20 Tagen). Die restliche Zeit ist wertschöpfende Tätigkeit für Kunden. Zusätzliche (Status-)Berichte sind nicht notwendig, weil Transparenz durch das vierwöchige Sprint Review sowie durch die stets offen zugänglichen Arbeitsunterlagen des Scrum Team geschaffen wird.

 

Bei den regelmäßigen Sprint Reviews wird  Rückmeldung von Kunden zum neu überarbeiteten Produkt eingeholt. So stellt agile Arbeit sicher, daß Produkte nicht auf Basis vielleicht veralteter Vermutungen, sondern auf Basis aktueller Kundenmeinungen entwickelt werden. Durch diese ständige Rückversicherung ist im gesamten Projektverlauf immer nur der jeweils aktuelle Sprint das Investitionsrisiko. Beim klassischen Projektmanagement erweist sich schlimmstenfalls erst am Ende das gesamte Projekt als Fehlinvestition. Auch wenn bei agiler Arbeit Veränderungen ausdrücklich begrüßt werden, muss das Scrum Team während eines Sprints konzentriert und ohne inhaltliche Veränderungen am jeweiligen Sprint arbeiten dürfen.

 

Ein Scrum Team besteht aus nur drei verschiedenen Rollen:

  • Ein multifunktionales, selbstorganisierendes Entwicklungsteam von drei bis neun Menschen. In diesem Entwicklungsteam müssen alle für die Entwicklung notwendigen Funktionen vertreten sein. Das Entwicklungsteam hat die Verantwortung, das gemeinsam geplante Ergebnis eines Sprints zu erreichen. Vereinfacht wird dies durch Menschen mit Erfahrungen in mehreren Funktionen.
  • Der Scrum Master achtet auf die Einhaltung der noch umfassender als in diesem kurzen Artikel dargestellten Regeln, im Scrum Team und im gesamten Unternehmen. Der Scrum Master moderiert Besprechungen sowie eventuelle Konflikte und beseitigt vor allem identifizierte Hindernisse für den Sprint.
  • Der Product Owner ist vergleichbar dem klassischen Produkt Manager die Schnittstelle zum Markt, der "Wertmaximierer". Er erstellt keine vollständige Produktspezifikation zu Projektbeginn, sondern beschreibt während der gesamten Projektlaufzeit immer genauer die Marktanforderungen in kurzen Geschichten aus Kunden- bzw. Anwendersicht. Er sammelt und sortiert diese Anforderungen kontinuierlich nach Werthaltigkeit für Kunden bzw. Anwender.
    So soll gleich in den ersten Sprints der meiste Wert geschaffen werden. Bei späteren Sprint Reviews kann festgestellt werden, daß verbleibender, geringer Wert nicht mehr in wirtschaftlichem Verhältnis zum Aufwand steht und das gesamte Projekt wird beendet: "Fehlt Ihnen noch etwas (Wichtiges)?" - "Nein."

Die schlechte Nachricht: Scrum ist schwierig umzusetzen.

 

Scrum ist ein Rahmenwerk, ohne fest vorgegebene Prozesse. Es lebt von ständiger Verbesserung und sieht im Detail in jedem Unternehmen anders aus, abhängig von den Menschen und den Produkten. Es bewährt sich gegenüber klassischem Projektmanagement mit langer Vorabplanung bei dynamischen Märkten, wenn zu Beginn nicht deutlich ist, was das finale Produkt im Detail leisten muss und wie der Entwicklungsprozess dahin aussieht.

 

Wenn Sie Scrum einsetzen wollen, holen Sie sich zumindest zu Beginn externe Erfahrung mit Scrum in Ihr Unternehmen.

Gerne unterstütze ich Sie mit meiner Erfahrung im Produkt Marketing und als zertifizierter Scrum Master und Product Owner, erfolgreiche Innovationen zu entwickeln.

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